Intelligence collective et organisations - 3/3

Revue européenne du coaching - Juin 2018

Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations

Les entreprises libérées : un exemple de gouvernance démocratique par consensus

Dans ce type d’entreprise, le pouvoir appartient de façon égale à tous. Les décisions sont prises sans vote, après expression de tous, fruit d’un consensus. Basé sur le respect et la confiance mutuelle, ce mode de gouvernance comporte cependant des limites liées au principe même du consensus et à une vision pas toujours réaliste des êtres humains : risque de blocage des décisions par un seul individu, jeux de pouvoir liés à des égos démesurés, risque de faux consensus imposé par la pression du groupe ou par un individu charismatique, perte d’expertise et difficulté à faire face aux crises.

Le coaching aura ici pour objectif d’accompagner les personnes au fil de l’eau et en fonction des besoins : coaching individuel, gestion des conflits, accompagnement des managers dont la fonction hiérarchique disparaît, etc. Malgré ces inconvénients, ce mode de gouvernance fonctionne, généralement dans de petites entreprises, et il est intéressant de tirer les enseignements du succès rencontré, au moins dans la perception publique, par le modèle de l’entreprise libérée. Encore considérés aujourd’hui comme utopiques, les principes humanistes, les valeurs d’égalité, de liens et de soutien mutuels, la recherche de durabilité qu’il véhicule, paraissent pourtant complètement indispensables à l’entreprise de demain. Malgré les limites du modèle, l’existence de ce type d’organisation révèle de plus que, loin d’être contradictoires, performance économique, performance sociale et sociétale peuvent se conjuguer ensemble et que cette triade est même la condition d’une performance durable.

Quand l’utopie devient réalité : le modèle sociocratique

La présentation ci-après se base exclusivement sur la vision de la sociocratie et le retour d’expérience de Fabien et Patricia Chabreuil. C’est en 1968 qu’un ingénieur en électrotechnique, spécialiste de la cybernétique et de la théorie des systèmes, Gérard Endenburg, mit en œuvre pour la première fois et avec succès, la sociocratie au sein de l’entreprise héritée de son père, avec l’objectif de mettre fin aux incessants conflits internes qui la mettaient en danger. Après avoir surmonté diverses crises importantes, l’entreprise toujours bénéficiaire et administrée en mode sociocratique, perdure aujourd’hui. De nombreux autres exemples de ce type montrent que la sociocratie est un système qui a fait ses preuves, y compris dans de grandes organisations. Le choix du mode sociocratique ne relève donc que de la volonté personnelle des dirigeants d’entreprises.

Encore peu connue et répandue en France malgré sa remarquable adéquation avec les besoins des entreprises d’aujourd’hui, la sociocratie est sans doute victime de son principal atout : sa grande simplicité. Dans une société d’experts, où les jargons ésotériques et les théories alambiquées sont perçus comme un gage de compétence et d’efficacité, la simplicité de compréhension et de mise en œuvre de la sociocratie peut rebuter et susciter a priori mépris ou indifférence. Cette simplicité est pourtant l’expression de la volonté pragmatique de son créateur, et permet qu’elle soit largement utilisée aussi bien dans de grandes entreprises en Hollande, que dans des parlements de village en Inde, ou encore dans de multiples écoles aux Pays-Bas…

En sociocratie, comme le suggère l’étymologie du mot – le préfixe socio- du latin “societas” porte l’idée d’un lien qui unit les gens – l’individu n’est jamais sacrifié au groupe, ni le groupe à l’individu. Nous entrons enfin dans le monde du “et” : individu et groupe, intérêt du salarié et intérêt de l’actionnaire, sens du travail et productivité, efficacité et respect de l’être humain.

Ce mode de gouvernance original est basé sur quelques principes très simples, utilisables par tous et cadré par quatre règles fondamentales qui se soutiennent mutuellement. La sociocratie nécessite en pratique la mise en œuvre de protocoles rigoureux que je n’évoquerai pas dans le cadre de cet article. Je souhaite simplement partager ici une vision d’ensemble de ce modèle.

La première des règles sociocratiques est le consentement qui consiste à traiter et à lever toutes les objections émises par tous les collaborateurs. A la différence du consensus fondé sur le “oui” de tous, le consentement signifie l’absence de “non”, ce qui limite d’emblée les risques de blocage déjà évoqués précédemment à propos du consensus. Bien loin d’encourager une pensée unique, la sociocratie, via le principe du consentement, valorise au contraire la confrontation argumentée d’idées, l’esprit critique et l’expression des convictions de chaque personne. Une objection, au sens sociocratique, doit avoir un fondement raisonnable et impactant opérationnellement, et ne consiste pas à exprimer un simple goût, une envie ou une préférence, mais bien un problème ayant un impact réel sur le fonctionnement des personnes ou de l’organisation. D’autre part, les personnes exprimant des objections doivent participer activement à la recherche de solutions.

Toutes les objections sont ainsi exprimées, respectées et entendues, prises en compte et traitées. L’objection et la critique sont d’ailleurs perçues comme de véritables services rendus à la collectivité, puisqu’elles permettent de sécuriser les projets en prévenant les risques. Le temps consacré à les traiter constitue en effet autant de temps gagné pour l’entreprise, puisque des objections non traitées en amont sont souvent sources d’erreurs beaucoup plus chronophages et coûteuses à corriger en aval. Ainsi, le temps perdu à prendre les décisions est-il largement compensé par le temps gagné pour les appliquer ou à corriger des erreurs.

La deuxième règle consiste en la mise place de cercles, fonctionnant de façon semi-autonome et constitués de personnes reliées fonctionnellement, c’est-à-dire appartenant au même service ou à la même équipe. Les responsables opérationnels ou managers sont toujours présents dans les cercles. Ils ont les même droits et devoirs que les autres membres du cercle, mais garantissent en plus le respect de la vision et des valeurs de l’entreprise.

D’une part, les cercles sociocratiques respectent le principe de subsidiarité : les décisions sont prises au niveau où elles seront appliquées. D’autre part, les cercles viennent simplement s’ajouter à l’organisation existante, sans se substituer à elle et c’est là une autre force de la sociocratie : elle peut s’appliquer partout sans créer de chamboulement inutile, puisque la structure initiale de l’organisation est respectée. Les décisions courantes, opérationnelles, continuent ainsi d’être traitées de façon habituelle par les structures existantes (en mode autocratique, par vote majoritaire, par consensus, etc.). Seules les décisions politiques ou stratégiques sont prises par l’ensemble des personnes concernées via les cercles. Ces cercles sociocratiques ne relèvent pas du simple débriefing ou de banales réunions d’équipe. Ils s’appuient sur des règles de fonctionnement rigoureuses et précises qui assurent au groupe le cadre nécessaire pour dialoguer ouvertement et prendre des décisions collectives en toute sécurité psychologique, même sur les sujets sensibles, porteurs de tensions, d’enjeux affectifs ou générateurs de rapports de force. En l’absence de ce cadre sécurisant, les jeux de pouvoirs, les oppositions larvées et autres stratégies relationnelles risqueraient de refaire surface et pour le moins, de nuire à l’efficacité des débats. Les cercles sont animés par un facilitateur chargé de faire respecter ce cadre, encourageant l’expression de tous et de toutes les objections et favorisant la recherche de solutions inclusives.

La troisième règle s’appelle le double lien : un cercle est relié au cercle qui lui est immédiatement supérieur par un double lien. Cela signifie qu’au moins deux personnes, le responsable de l’unité de travail et un membre délégué par le cercle (deuxième lien) sont membres du cercle immédiatement supérieur. Autrement dit, les membres d’un cercle ne prendront jamais de décisions sans le consentement d’un représentant du cercle immédiatement inférieur et réciproquement.

L’élection sans candidat constitue la quatrième règle : après avoir défini les compétences requises sur une fonction, on choisit par consentement, après une discussion ouverte et argumentée au sein du cercle, le candidat correspondant le mieux à la fonction. L’élection sans candidat évite les blessures d’amour-propre, les compétitions entre individus, et autres jeux politiques liées aux “campagnes électorales”. Le résultat est appréciable : pas de perdant et un sentiment de légitimité accru pour le candidat choisi unanimement par ses pairs.

Le rôle du coach dans la sociocratie

La sociocratie représente une transformation importante de l’entreprise qui ne peut s’opérer sans le consentement, la libre adhésion et l’engagement de tous les membres de l’entreprise. L’intervention d’un coach spécialisé s’avère utile et souvent nécessaire lors de la période de mise en place de la sociocratie, période de transition un peu délicate, surtout dans une grande entreprise. Au démarrage, l’accompagnement humain et personnalisé des individus, ne serait-ce que ponctuel, facilitera l’appropriation des règles et protocoles sociocratiques, certes simples mais rigoureux.

Il est, de plus, important que l’animation des premiers cercles - c’est-à-dire le rôle de facilitateur - soit assurée par des coachs : en effet, le fait de libérer la parole de tous peut se traduire au départ par l’expression de rancœurs cachées ou de non-dits plus ou moins chargés émotionnellement. Bien que très positive et saine, cette phase de purgation des émotions est délicate à gérer et l’intervention d’un coach préférable.

Plus généralement, il sera utile de :

• Coacher l’ensemble de l’organisation à comprendre, accepter et s’approprier les principes de la sociocratie. En particulier, la règle du consentement et la définition de ce qu’est une objection argumentée rendent souvent nécessaires un travail collectif sur les “egos”.

• Coacher les collaborateurs pour les aider à assumer leur nouvelle liberté d’expression, à faire confiance au groupe et les rendre capables d’exprimer leurs objections publiquement. Il s’agit principalement d’un travail sur le sentiment d’insécurité susceptible de perdurer au démarrage de l’organisation sociocratique.

• Faire émerger si besoin les valeurs cachées et les besoins non exprimés des personnes qui peuvent parasiter les valeurs du cercle dont ils font partie et entraîner des blocages.

• Coacher les managers : en sociocratie, les managers continuent à prendre les décisions opérationnelles et à s’occuper de l’aspect RH de leur fonction (formation et développement des compétences de leurs équipes). Mais, dans le cadre des cercles, leur parole n’a pas plus de poids que celle des salariés ordinaires et ils sont tenus de respecter les mêmes règles et protocoles que les autres membres du cercle. Ce double rôle peut les déstabiliser. Le coach les aidera à faire le deuil de leur ancienne posture hiérarchique, afin que leur identité profonde et leur comportement soient alignés.

• Accompagner le dirigeant : l’introduction de la sociocratie est toujours le fruit de la vision du dirigeant pour son entreprise, et de son aspiration à partager le pouvoir et le poids de ses responsabilités. Mais à l’instar des managers et de façon encore plus percutante, des peurs liées à la perte de contrôle peuvent émerger lors de la mise en place de la sociocratie : le coaching aidera le dirigeant à développer son intelligence émotionnelle, à faire le point sur ses valeurs profondes, à expliciter le sens de sa démarche et l’intérêt de développer l’autonomie de ses collaborateurs.

Conclusion

Dans beaucoup d’entreprises, la logique dominante continue à ne viser qu’une rationalité purement basée sur des chiffres (ratio types, objectifs quantifiés, tableaux de bords de l’activité, benchmarks). Dans cette logique, la notion de gaspillage se définit après coup, au nom d’une norme standard, et le temps donné aux salariés pour apprendre ou réfléchir en amont, est interprété comme du gaspillage qu’il faut minimiser. Pourtant « les systèmes fortement intégrés sous tension sont exposés à des accidents systémiques inévitables » comme l’explique le spécialiste américain de la gestion des risques, Charles Perrow (1999) : face à une crise, les entreprises guidées par les logiques purement gestionnaires et rationalistes sont incapables de faire face, et leur modèle s’écroule, contrairement aux entreprises appliquant une démarche réflexive, pragmatique et par “petits pas”, assez adaptables pour faire face aux crises. Il est devenu évident que savoir investir – en temps et en argent – dans le développement humain et l’intelligence collective est désormais le seul garant de l’efficacité et la durabilité de nos entreprises.

Beaucoup d’entreprises l’ont compris et l’intelligence collective est dans l’air du temps, mais les conditions et la volonté réelle de son application sont rarement mises en place, si bien que son rôle se limite souvent à un simple affichage ou un argument “marketing” correspondant à des valeurs de surface. Faire confiance à l’intelligence collective implique comme on l’a vu un changement d’état d’esprit profond, qui se traduit d’abord par un engagement de transparence et une valorisation de l’esprit critique. Faute de quoi, l’intelligence collective sera perçue à juste titre comme un vœu pieux, ou pire, comme une stratégie de manipulation des personnes, source à moyen terme de démotivation de souffrance, autant que de perte de temps et d’argent.

L’expérience l’a prouvé : la sociocratie est le modèle actuel qui réussit pleinement le pari de l’intelligence collective et engendre de remarquables gains pour l’entreprise, autant en termes économiques (meilleure efficacité, plus grande adaptabilité de l’entreprise face aux crises), qu’en termes humains (sens du travail, motivation, engagement, développement des compétences, responsabilisation, autonomie). La sociocratie favorise clairement la montée en compétences et le développement des capacités de tous les acteurs de l’entreprise, aussi bien au bénéfice des salariés, que des actionnaires et dirigeants.