Intelligence collective et organisations - 2/3
Revue européenne du coaching - Juin 2018
Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations
Les apports du coaching
Un coach mandaté pour faciliter le changement et développer l’intelligence collective dans une entreprise démocratique se trouvera confronté à des injonctions très paradoxales. Face à ces difficultés, l’intervention du coach pourrait se concentrer principalement sur quatre axes : le développement personnel des individus (autonomie, pouvoir d’agir), le coaching de transition, la qualité des relations interpersonnelles (en particulier les émotions dans l’entreprise) et enfin le coaching du dirigeant.
Le développement personnel s’apparente ici à ce que Philippe Carré (2005) appelle le développement de l’”apprenance” des individus : « Miser sur l’apprenance, c’est donner les moyens à tous d’agir dans des environnements professionnels complexes et changeants, de comprendre les formes plurielles de l’environnement humain et donc de saisir les opportunités offertes par de nouveaux modes de production. C’est, bien plus que la simple participation à la formation, cette attitude d’apprenance qu’il faudra promouvoir, dans ses formes nouvelles, sur des espaces et territoires d’action multiples, pour déployer le sens et la motivation à apprendre. C’est un changement de culture de la formation, et une transformation du rapport social au savoir qui est en train de s’opérer autour de ce nouveau concept d’apprenance ».
Développer l’apprenance des personnes revient dès lors, en pratique, à faciliter le développement individuel de tous. Comme l’explique Frédéric Hudson (1999), pour garder le cap dans un monde très changeant, nous devons être intérieurement solidement définis (identité, valeurs, objectifs). C’est ce qu’il appelle “The Inside-Out rule“. Et cela passe par la clarification de la vision personnelle, le développement de l’autonomie, la neutralisation des croyances limitantes (croyances d’incapacité, d’impuissance, etc.), bref le développement personnel de tous.
L’objectif est aussi que les personnes retrouvent un sentiment de maîtrise de leur vie et la conscience de leur capacité d’agir, en les confrontant à la question du sens de ces nouvelles façons de travailler, sens de leur travail et sens de leur vie dans cette nouvelle culture qui se dessine, autant de questions dont ils pouvaient se dispenser dans un monde du travail hiérarchisé, figé et monologique. Mettre du sens sur les changements induits sur lui-même par les évolutions de l’entreprise permettra aussi à l’individu de se relier à son environnement et aux autres, semant les germes de l’intelligence collective et facilitant l’appropriation des nouvelles règles du jeu déjà évoquées par Hudson (1999) : « De plus en plus ces dernières 40 années, la dégradation de l’efficacité des anciennes règles nous a menés à un sentiment de déclin et de découragement. Ces règles ne pouvaient fonctionner que dans une culture forte en continuité, contrôle, et autorité de consensus. Alors que la culture changeait progressivement et que les règles cessaient de fonctionner, nous avons commencé à sentir que quelque chose n’allait pas en nous. Nous nous sentions frustrés et impuissants. C’est encore le cas. (…) Donc comment le coaching apporte-t-il l’espoir aux gens qui rament avec les anciennes règles ? En leur apprenant les nouvelles règles – pour qu’ils changent leurs attentes, se libèrent et profitent de leur propre pouvoir ».
En matière de coaching de transition, Grégory Bateson (1997) apporte des grilles de compréhension du changement que le coach pourra mobiliser au cours de l’accompagnement des personnes de l’entreprise. Bateson distingue deux types de changement qui peuvent intervenir dans un système humain : le changement de type 1, ne modifie pas l’homéostasie, c’est-à-dire l’équilibre du sujet, car il ne s’agit que de modifications à l’intérieur du système. La personne pourra effectuer quelques ajustements et mesures de correction qui suffiront à son adaptation. En entreprise, les réponses apportées au changement actuellement relèvent majoritairement de ce niveau : formations courtes, intervention de consultants en organisation ou contrôle de gestion, nouvelles procédures, solutions standard dites de “bon sens”, etc.
Si ces solutions ne fonctionnent pas ou ne suffisent pas à réguler le système et à faire évoluer les individus, c’est que nous vivons un autre type de changement, affectant le système lui-même. Dans ce cas, les individus sont confrontés à un changement de type 2, qui nécessite un processus d’apprentissage et de reconstruction de la réalité de la personne, passant par l’acquisition de nouvelles attitudes mentales. C’est ce que Bateson (1997) appelle : « le changement de paradigme individuel, le grand bouleversement qui entraîne un repositionnement, un moment de dissonance, où la construction identitaire vacille ». Les apprentissages nécessaires lors d’un changement de type 1 ou 2, ne sont pas identiques : Bateson évoque d’abord les niveaux 0 et 1 qui font référence aux réflexes et au conditionnement. Ce ne sont pas ceux qui vont nous intéresser ici. Dans l’apprentissage de niveau 2, le sujet apprend à transposer, à transférer ce qu’il a appris dans un contexte donné, à d’autres situations. Mais cet apprentissage reste en surface et ne modifie pas l’homéostasie du sujet, au contraire il la renforce. Françoise Kourilsky (2004) évoque même l’enfermement et la rigidité des “apprentissages-solutions” de type 2. C’est pourtant exactement le type d’apprentissage utilisé en entreprise la plupart du temps pour faire face au changement organisationnel.
L’apprentissage qui va nous intéresser ici relève du niveau 3 : il vise une transformation des mentalités, une réinterprétation de la réalité, donc l’acquisition de nouvelles croyances et de nouveaux comportements. Lui seul est adapté pour accéder à un niveau 2 de changement. Lui seul permet de dépasser les contradictions, blocages et souffrances générés par l’inadéquation des solutions apportées au changement vécu par les individus lors de la transformation de l’entreprise et l’introduction de nouvelles méthodes de travail par exemple. L’apprentissage de niveau 3 nécessite en fait une sorte de lâcher-prise mental, seul à même de permettre l’émergence d’un changement profond et durable car « nos blocages résultent le plus souvent de nos certitudes et de nos suppositions sur les autres, et de nos interprétations limitantes des situations ». Affronter un monde devenu complexe impose de renoncer au mode de pensée traditionnel, et de changer notre carte du monde dirait Alfred Korzybski (2007). A l’opposé des recettes standardisées, le coaching va permettre aux personnes d’acquérir un cadre et un accompagnement respectueux de leur écologie et les aider à construire leurs propres stratégies.
Les chercheurs de l’Ecole de Palo Alto ont bien montré l’importance de prendre conscience des prémisses, dogmes, idées toutes faites, habitudes mentales, qui nuisent à la conduite du changement d’un individu : Paul Watzlavick (1990) décrit remarquablement comment les solutions apportées en réponse à un problème ne font souvent que l’aggraver. Si « la carte n’est pas le territoire » Korzybski (2015), il s’agit de s’efforcer d’identifier les différentes cartes possibles, reconnaître une idéologie dominante ou une pensée conformiste énoncée comme une vérité absolue, bref prendre toujours de la distance avec les représentations, de soi-même comme de celle des autres. Le coaching permettra d’effectuer ces recadrages ou changements de point de vue au sens donné par Paul Watzlawick, cité par Françoise Kourilsky (2004) : « changer le point de vue perceptuel, conceptuel et/ou émotionnel à travers lequel une situation donnée est perçue pour la déplacer dans un autre cadre qui s’adapte aussi bien et même mieux aux faits concrets de la situation et qui va en changer toute la signification ».
L’importance accordée à la qualité des relations inter-individuelles est un autre axe clé de l’accompagnement de ce type d’entreprise. La notion de partage est un enjeu fort pour ces entreprises qui aspirent à développer leur intelligence collective : le partage dont il s’agit ici va beaucoup plus loin que la simple mise en commun d’une information ou de plusieurs données entre quelques personnes. Il s’agit de partager la Connaissance, c’est-à-dire une information ou un ensemble d’informations utiles et utilisables par tous. La mutualisation des connaissances représente en effet un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus. D’autant plus que l’instauration de communautés de travail, l’utilisation d’outils collaboratifs, tels les réseaux sociaux d’entreprise, sont corrélées à l’instauration d’une véritable culture du partage qui ne peut se décréter. Dans des contextes à fort enjeu de pouvoir, les logiques de territoire contrecarrent très souvent la logique collaborative et la volonté d’intelligence collective affichées. Derrière les postures d’ouverture, l’esprit de clan et la compétition entre individus prennent alors le pas sur le sens du collectif. La convergence d’intention proclamée dissimule plus ou moins bien une profonde divergence d’intérêt : la connaissance, synonyme de pouvoir, ne se partage pas si facilement.
Pour contrecarrer ces logiques de territoire, le coaching va s’attacher à distiller un climat de bienveillance entre les personnes, développer le sens de l’attention portée aux autres, une bienveillance, via un travail sur l’empathie et l’intelligence émotionnelle de tous. La bienveillance est le moteur indispensable de la coopération au sein d’une équipe car comme l’écrit Matthieu Ricard (2007) : « Dans nos sociétés compétitives, chacun se méfie de l’autre, cherche à promouvoir ses intérêts sans trop se soucier des individus qui l’environnent. À l’inverse, une société coopérative repose sur la confiance, on y consacre du temps et des ressources à autrui. Ainsi s’enclenche un cycle vertueux de solidarité et de réciprocité qui nourrit des rapports harmonieux ». Cette capacité de bienveillance paraît d’autant plus nécessaire, que les équipes traditionnelles, stables et fixes, coexistent de plus en plus souvent avec des équipes souvent éphémères, construites autour d’un projet précis. Les personnes n’ont alors pas la possibilité de prendre le temps d’apprendre à se connaître et de créer les liens nécessaires à la bonne cohésion du groupe. La valeur de bienveillance érigée comme un socle de l’entreprise, quels que soient les parcours et cultures des individus qui la compose, est devenue une condition nécessaire à l’efficacité au sein des entreprises.
Plus largement, le coaching aura-t-il pour mission de favoriser le développement d’un climat émotionnel apaisé, via le développement de l’intelligence émotionnelle de tous et la réhabilitation de l’émotion au sein de l’entreprise. Les évolutions actuelles rendent caduque et même contre-productive, l’opposition arbitraire entre le champ du rationnel hyper valorisé traditionnellement, et le champ de l’émotionnel considéré comme déplacé, voire nocif, dans le contexte de l’entreprise, comme l’exprime Edgar Morin (2000) : « On pourrait croire qu’on pourrait éliminer le risque d’erreur en refoulant toute affectivité. Effectivement, le sentiment, la haine, l’amour, l’amitié peuvent nous aveugler. Mais il faut dire aussi que déjà dans le monde mammifère, et surtout dans le monde humain, le développement de l’intelligence est inséparable de celui de l’affectivité, c’est-à-dire de la curiosité, de la passion, qui sont des ressorts de la recherche philosophique ou scientifique. Aussi l’affectivité peut étouffer la connaissance, mais elle peut aussi l’étoffer. II y a une relation étroite entre l’intelligence et l’affectivité : la faculté de raisonner peut-être diminuée, voire détruite, par un déficit d’émotion ; l’affaiblissement de la capacité à réagir émotionnellement peut être même à la source de comportements irrationnels ».
Enfin, le quatrième axe de l’accompagnement consistera à coacher le sommet de la pyramide, la tête de l’entreprise. Dans ce type d’entreprise, encore très hiérarchisée, c’est d’abord au dirigeant qu’il appartient de flexibiliser son organisation par la diminution des rivalités et l’instauration d’un climat de confiance. Cela se traduit concrètement au plus haut niveau de l’entreprise par une confrontation continuellement encouragée et valorisée. Ce qui suppose que le dirigeant ait préalablement su créer un climat de confiance, favorable à la confrontation d’idées, condition sine qua non de l’intelligence collective, que Robert Branche (Les Echos, 2012) définit ainsi : « Qu’est-ce que la confrontation ? Elle est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Elle est cette attitude d’ouverture aux autres, qu’ils soient membres de l’entreprise ou à l’extérieur, cette mise en débat de nos convictions et nos interprétations. Elle est aussi la recherche de nos propres hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui nous conduisent à notre vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre ».
C’est au dirigeant d’amener les membres de son équipe de direction à dialoguer en exprimant honnêtement leurs opinions et c’est une première étape fondamentale vers la création d’une entreprise plus collaborative et démocratique. L’acte même de s’engager au plus haut niveau dans ce processus d’échanges crée de nouvelles habitudes et un cercle vertueux qui résonne à tous les étages de l’entreprise : lorsque les collaborateurs voient leurs dirigeants chercher la vérité, se confronter sans crainte et interagir les uns avec les autres d’une manière saine, ils sont incités à reproduire ce type de comportement. En fait, ce genre de dialogue rend simplement cohérent le changement demandé à tous.
Le problème est que beaucoup de cadres dirigeants habitués à éviter de contredire le haut dirigeant, sont réticents à franchir le pas, par peur de devoir subir, en guise de « retour de flamme », l’ire du Prince : leur franchise risquerait alors de les pénaliser, leur carrière d’en être affectée. Ou bien, ils redoutent d’avoir à gérer les émotions qui surgissent forcément quand des personnes s’expriment honnêtement, émotions qu’ils jugent déplacées, car irrationnelles, comme évoqué précédemment. Certains dirigeants suscitent par nature ce type de peur, parfois inconsciemment, quitte à en délester la responsabilité à leurs équipes auxquelles ils reprochent leur manque d’engagement ou leur servilité… ce qui renforce encore les comportements par un effet Pygmalion bien connu des coachs.
Pourtant, s’il en a la réelle volonté, le dirigeant de changer peut et doit libérer la parole de son équipe de direction, faute de quoi ses collaborateurs s’en tiendront aux sujets sans danger et l’équipe de direction à l’instar de toute l’entreprise sera victime de ce climat émotionnel improductif. Il faut certes du courage pour renverser cette barrière, seul un leader émotionnellement intelligent peut y conduire son entreprise et l’accompagnement d’un coach me paraît indispensable. Mais les bénéfices d’un tel processus de libération de la parole sont multiples : tout d’abord, l’exemplarité du dirigeant est un puissant signal donné à tous les étages de la pyramide. De plus, le dirigeant va y gagner un bien-être et une légitimité nouvelle en démontrant ses capacités comportementales et son “leadership résonnant” pour reprendre le concept de Richard Boyatzis (2006).