Intelligence collective et organisations - 1/3

Revue européenne du coaching - Juin 2018

Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations

Introduction

Lorsque l’on s’intéresse aux évolutions émergentes devenues enjeux de survie pour les entreprises, la mobilisation de l’intelligence collective est un exemple représentatif. D’une part, les efforts financiers, souvent importants, consentis par les dirigeants pour instaurer des modes de travail plus collaboratifs et mobiliser l’intelligence collective portent essentiellement sur l’acquisition d’outils techniques innovants et se limitent à des sollicitations ponctuelles. D’autre part, ces nouvelles méthodes de travail sont imposées à tous, souvent sous l’égide de consultants externes, spécialistes de la conduite du changement sous l’angle des processus et du contrôle de gestion.

Pourtant, les principales problématiques liées au développement de l’intelligence collective ne se limitent pas à une affaire de maîtrise des technologies ou de nouvelles procédures : elles bousculent les individus, les équipes et collectifs de travail, les modes de communication et de management. De sorte que les accompagnements de surface habituels, bien qu’utiles, ne sont pas suffisants. L’intervention de spécialistes de l’accompagnement axé sur l’humain semble nécessaire et le coaching professionnel répond pleinement à ce besoin.

De plus, dans une entreprise comme dans toutes les structures complexes, non seulement “le tout” est plus que la somme des parties, mais en plus “le tout” est présent à l’intérieur des parties. C’est ce qu’Edgar Morin (2000) appelle le principe hologrammique : « Ainsi, de même que chaque point singulier d’un hologramme contient la totalité de l’information de ce qu’il représente, chaque individu singulier contient de façon hologrammique le tout dont il fait partie et qui en même temps fait partie de lui ». De sorte que le type d’organisation, la personnalité du dirigeant, sa vision, la qualité des équipes, les modes de management, et tous les individus qui composent l’entreprise sont liés de façon organique, interactive et spécifique. En conséquence, l’intelligence collective de l’entreprise concerne et implique forcément tous les acteurs de l’entreprise, ce qui ne va pas de soi pour tous les types d’organisation.

Sans prétendre à l’exhaustivité, voici une liste des modes de gouvernance des entreprises les plus courants, ainsi que leurs caractéristiques principales et le type d’aide que le coaching peut leur apporter pour développer l’intelligence collective et les aider à s’adapter aux évolutions de notre époque et des conditions de vie actuelles.

Les entreprises autocratiques

Dans la gouvernance autocratique telle qu’exercée dans les entreprises pyramidales traditionnelles, un nombre limité de personnes (le chef, les grands dirigeants, les anciens, etc.) prend les décisions qui sont appliquées ensuite sans débat possible par le reste de l’organisation. Il existe bien sûr différentes formes d’autocratie, les moins rigides pouvant s’appuyer sur la consultation des collaborateurs avant de prendre les décisions. L’avantage de l’autocratie est la rapidité du processus de prise de décision qu’elle rend possible. Cette forme de gouvernance a montré son efficacité au cours du siècle précédent.

En revanche, face aux évolutions du monde actuel, ses inconvénients sont évidents et presque triviaux. Dans une entreprise autocratique, il n’y a pas de place, ou peu de place, pour l’expression des objections et la confrontation d’idées est réservée aux seules personnes décisionnaires. Les objections ou réserves ne sont pas exprimées ouvertement car l’esprit critique est considéré comme un manque de docilité ou une manifestation de rébellion ou d’agressivité.

Dans ce type d’entreprise, le coaching se limite généralement à des interventions centrées sur le dirigeant ou les managers. Et bien souvent n’est-il sollicité que de façon ponctuelle et sur des motifs précis : prise de fonction, conflit ou problèmes relationnels. Mais ce mode de gouvernance, adapté à la société du siècle dernier, présente, par nature, certains inconvénients et handicaps, dans le contexte actuel : lourdeur des procédures, manque de réactivité et d’adaptabilité, perte de temps et d’argent pour des erreurs que leur fonctionnement top-down génère forcément.

Les entreprises démocratiques

Beaucoup d’entreprises structurées de façon autocratique, conscientes de la nécessité d’évoluer, tentent d’introduire, avec plus ou moins d’efficacité, de la démocratie dans leur gouvernance. Pour bien comprendre comment le coaching peut les y aider efficacement, attardons-nous un instant sur la compréhension même du mot “démocratie”, tel qu’utilisé actuellement.

Le mot démocratie prend sa source dans la Grèce ancienne comme en témoigne son étymologie, termes grecs signifiant “pouvoir au peuple”. La démocratie athénienne est d’ailleurs considérée comme l’origine et la référence de nos démocraties modernes. Il s’agissait d’une démocratie directe, basée sur des assemblées de citoyens qui débattaient librement et prenaient les décisions collectivement. Mais les citoyens en question étaient exclusivement les hommes nés de parents athéniens et qui pouvaient porter les armes. Etaient donc exclus de cette “démocratie”, tous les autres, les non-citoyens, c’est-à-dire les femmes, les esclaves, les personnes d’origine non athénienne, etc. Athènes est dès lors un exemple de démocratie, pour le moins, bien sélectif. Cette exclusion originelle de certaines catégories du peuple se retrouve en France dans l’interdiction longtemps faite aux femmes de se mêler des affaires politiques, conformément par exemple au rapport Amar rédigé en 1793.

Autre paradoxe : Francis Dupuis Deri (2013) explique que les textes fondateurs de la démocratie moderne utilisent au départ, paradoxalement, le mot démocratie comme un terme clairement péjoratif. L’auteur montre que la démocratie consistait pour les pères fondateurs à donner le pouvoir aux pauvres, aux “petites gens”, “êtres irrationnels”, incompétents, ne cherchant que leur intérêt partisan, contrairement à l’élite aisée, éduquée, rationnelle et protectrice du bien commun. Il explique que le mot démocratie a ensuite été détourné et limité via l’introduction du concept de représentation du peuple, afin de faire accepter le principe d’une aristocratie, voire d’une monarchie, par élection. Les démocraties mises en place de cette façon manipulatoire, seraient ainsi présentées comme la transcription moderne et pragmatique, adaptée à la complexité contemporaine, de la démocratie athénienne : les délibérations collectives de tous sur les affaires communes, principe porté par l’étymologie même du terme démocratie, ne seraient évidemment plus possibles car trop chronophages et synonyme de perte d’efficacité. Selon cet auteur, nos démocraties modernes sont donc in fine, des aristocraties électives et non pas des démocraties au sens propre de “pouvoir du peuple".

Cette analyse critique générale apporte un éclairage intéressant à la compréhension des mécanismes d’introduction d’éléments de démocratie dans les entreprises actuelles. Qu’elle se fasse de façon représentative (salariés élus ou désignés top-down) ou plus participative, par le biais de consultations ponctuelles de tous les salariés, la démocratisation partielle de l’entreprise court paradoxalement le risque d’organiser de façon certes civilisée, une sorte de combat de tous contre tous et d’induire un rapport de force clivant. A ce titre, pourrait-elle être perçue comme une forme de dictature larvée de la majorité, ceux dont les propositions auront été retenues par les autorités dirigeantes, au détriment de la minorité. Cela renforcerait donc les phénomènes de concurrence, de compétition individuelle, au détriment de l’entraide et de l’intelligence collective : l’intérêt des “je” n’allant pas forcément dans le sens de l’intérêt du “nous”. Démotivation, désengagement et souffrance au travail en sont sans doute les conséquences directes.

A une époque où les organisations ont vitalement besoin de fédérer, de mobiliser la créativité et l’engagement de tous les collaborateurs, ces phénomènes clivants apparaissent comme un handicap majeur de ce type de gouvernance, qui essaie tant bien que mal de concilier des structures autocratiques persistantes et des bribes de démocratie.