L’accompagnement du changement

Sergueï Dabur - 2014

www.agoravox.fr/actualites/societe/article/les-7-clefs-de-la-conduite-du-154549 (extraits)

De nombreux ouvrages ont déjà été écrits sur le sujet, chaque entreprise est enrôlée dans différents processus d’accompagnement du changement, et néanmoins, il est toujours utile d’actualiser les théories existantes, de les confronter à la réalité du terrain et des hommes. Ceci dit, il est important de différencier les légères modifications (qui ne nécessitent bien souvent qu’une note de service), et les projets structurants (qui eux, demandent un changement en profondeur de l’organisation ou du mode de réflexion).

Afin d’introduire le sujet, il me paraît essentiel de définir ce qu’est réellement le changement. Il peut tout à la fois s’agir de nouvelles technologies à implémenter, de nouveaux cadres légaux qui amènent à un bouleversement des pratiques, d’une fusion entre deux entités, de nouveaux produits innovants ou non, de la mise en place de techniques de management de la qualité, d’externalisation de certaines activités… Tous ces exemples font partie intégrante de la vie quotidienne d’une entreprise. Ces changements peuvent remettre en question les structures, les relations interpersonnelles, les métiers, voir même la culture interne de l’entreprise et des conditions de travail.

La problématique principale actuelle est que le changement s’effectue en continu, et non plus simplement « d’un point A à un point B » comprenant une période de transition. Et donc, plus de phase intermédiaire instable avant l’avènement d’une situation stable : le changement fait partie du quotidien des collaborateurs, des managers, des directeurs. Qui plus est, le changement est maintenant devenu complexe, complexifiant bien souvent les processus et donc les rapports humains. Ainsi, les situations évoluent d’un point A non stable vers avenir qui n’est pas forcément stable et défini non plus… Bien évidemment, la phase de transition est toujours délicate et précaire et peut souvent déboucher sur un abandon du projet. Il est donc nécessaire de s’intéresser à cette phase transitoire, de bien l’appréhender afin qu’elle se passe au mieux, et que le projet de changement souhaité soit mené à bien.

Bien généralement, le changement est souhaité par la direction de l’entreprise. C’est donc au manager que revient la tâche de gérer cette situation, et de faire intégrer la situation souhaitée par les collaborateurs. Dans tous les cas, et ce dans quasiment toutes les entreprises, le changement est inéluctable. Sa réussite dépendant de la mise en place effective sur le terrain, les collaborateurs sont la clef de voûte du changement. Il est donc primordial de mener à bien cette collaboration, tout en sachant que les collaborateurs peuvent avoir une vision différente du changement voulu par leurs supérieurs hiérarchiques, et trouver cette situation les concernant légitime ou non. Les facteurs clefs de l’investissement des collaborateurs dans ce nouveau projet sont simples : ont-ils (à leurs yeux) les ressources nécessaires à ce changement ? Vont-ils recevoir la reconnaissance légitime de leur travail ? Pour le moment, aucune législation du travail ne cadre cette problématique ; les collaborateurs peuvent donc y contribuer pleinement, ou au contraire, résister « de toutes leurs forces » à ce changement (rétention d’information, productivité quasi-nulle, etc.).

Tout l’art de la conduite du changement est donc de réussir à gérer le management de manière efficace, d’engager les collaborateurs dans une démarche globale et gratifiante pour chacun. Les managers d’aujourd’hui sont donc devenus les relais de la direction, les « porteurs de projets », en quelque sorte, les vecteurs principaux du changement. Leur objectif est de mobiliser leur service, l’intégralité des collaborateurs amenés à travailler sur ces problématiques, et donc à faire s’approprier aux collaborateurs le projet de changement.

Il est indéniable que les individus sont en général réfractaires au changement. Ceci est bien normal dans la mesure où il s’agit de vie professionnelle et non de vie personnelle. Dans certains cas, le changement même au sein de la vie personnelle est source de complexification et donc d’ennuis à venir. Il est alors simple de comprendre qu’être amené à faire changer ses pratiques, ses réflexes de travail, peut être difficile pour de nombreux collaborateurs. En conséquence, les résistances des collaborateurs aux nouveaux projets de changement sont bien réelles et présentes. Par exemple, le simple de fait de changer, si peu soit-il, la plateforme de travail sur progiciel d’un collaborateur, peut amener ce collaborateur à s’enfermer dans une logique du « on ne me respecte pas ». Ce collaborateur va donc se mettre à l’écart du groupe, et rompre toute discussion avec son manager. Cela n’a pas vraiment de sens dans une optique de management, néanmoins, c’est une réaction humaine qui faut impérativement prendre en compte. L’idéal serait donc de bien prévenir, de communiquer en amont et en aval du changement, afin que tous les collaborateurs comprennent, s’ils n’acceptent pas, que ce changement est bénéfique pour la société, et qu’il ne s’agit en rien d’une complexification du travail du collaborateur, mais au contraire, d’une amélioration pour lui-même et ses collègues.

En règle générale, le changement fait peur car le collaborateur ne souhaite pas changer ses habitudes. Il peut redouter de ne pas se sentir à la hauteur, de perdre une situation qu’il a mis du temps à acquérir ou encore de perdre son confort au quotidien. Dans bien des cas, il peut tout simplement s’agir d’une peur de changer d’une façon générale !

L’étape primordiale, qui revient au manager, est donc de s’assurer qu’avant toute chose, les équipes mobilisées aient pris conscience du projet de changement, mais surtout qu’elles y adhèrent. De plus, le projet doit avoir du sens pour les collaborateurs, et non pas simplement du sens pour la direction. Si un collaborateur ne voit pas son propre intérêt dans cette logique de changement, alors il n’ira en aucun cas dans le sens de son manager. Dans cette perspective, le changement échouera certainement, et les résistances individuelles peuvent « s’allier » afin de contrer une décision venue « d’en haut ». Primordial donc, de bien expliquer les enjeux du projet, de les adapter à chaque collaborateur, pour que chacun le voie comme un défi et une source de gratitude, plutôt qu’une problématique ne l’impactant pas.

Déjà beaucoup appliqué par les entreprises, mais encore une fois, sans le faire forcément comprendre aux collaborateurs, le recours à un intervenant extérieur est une aide bienveillante qui peut « faire tampon » entre les collaborateurs et la hiérarchie. Dans bien des cas, les collaborateurs iront se confier plus facilement au consultant externe, dans l’espoir que leurs attentes seront mieux retranscrites au manager, que s’ils s’exprimaient eux-mêmes.

Pour bien comprendre les sources des « peurs individuelles », et les dissensions de ressenties entre managers et collaborateurs, examinons quelques chiffres :

- 72,7% des cadres définissent la conduite du changement comme un aspect vital de l’entreprise (cela sous-entend pour eux, que ne pas évoluer c’est disparaître)

- 61% des projets de conduite du changement ont été menés avec l’aide, le soutien d’intervenants extérieurs

Il est impossible de combattre cette peur du changement sans faire comprendre aux collaborateurs les tenants et les aboutissants du projet. Il faut « donner du sens » ! Même si certains éléments de compréhension ne peuvent pas être révélés, il est plus qu’important que chacun soit satisfait des explications qu’on lui a données.

Il est possible que le manager ne soit pas sûr du résultat lié au changement, néanmoins, il ne doit pas faire part de ses doutes, car l’ensemble de son équipe exprimera suffisamment ses propres doutes, et cela pourra même éclairer la vision du manager dans le sens où les collaborateurs étant impactés ont souvent une bien meilleure vision de leurs tâches quotidiennes concrètes.

Pour dissiper tout doute, toute peur, il faut donner l’orientation générale du projet : dans quel cadre cela se situe, quelles sont les personnes impactées, combien de temps cela va-t-il durer, quelles sont les récompenses éventuelles individuelles. J’insiste vraiment sur le côté individuel, car donner les grandes orientations en réunion de service ne résout en aucun cas les problématiques particulières. Même si cela se doit d’être évoqué, plus ou moins longuement, en réunion collective, les personnels concernés doivent être convoqués individuellement par le manager, afin que chacun puisse exprimer ses doutes et desideratas. Ainsi, le manager pourra ajuster le discours en fonction de chacun, et répondre de manière posée aux problématiques, qui je le répète, sont individuelles. Chaque collaborateur se pose des questions quant à sa propre vie. En réalité, peu lui importe le devenir de l’entreprise tant que ses prérogatives sont protégées. C’est pour cela qu’il est important de ne pas « tomber dans le panneau » des questionnements de groupe et autres techniques de diversions, ne servant en fait qu’à créer une situation blocage bénéficiant à chaque collaborateur et nuisant très certainement au manager. La réalité est toute autre : les individus pensent individuellement. Rares sont les collaborateurs qui mettront en péril leurs intérêts pour le bénéfice de l’ensemble du groupe, et leurs questionnements peuvent être résolus en réunion de service.

Pour dissiper toute peur, il faut que la vision de l’avenir donnée par le manager soit partagée par tous, que chacun ait bien compris que l’enjeu final est une perspective globale d’évolution de la société dans sa réalité, à savoir, dans la réalité du terrain, dans la réalité de chacun. Il est donc primordial de réussir à décliner cette vision sur un plan plus opérationnel, en y intégrant bien entendu le travail réellement accompli au quotidien par les collaborateurs comme par les managers.

« Une entreprise qui écoute ses salariés marche mieux. » Jean-Luc Foucher

Malheureusement, dans bien des entreprises, la direction des ressources humaines tend à ignorer le côté « humain » des métiers. Il suffit de se rendre sur les forums en ligne sur internet pour se rendre compte que, sous couvert d’anonymat, les salariés parlent maintenant de leur DRH en tant que « Directeur des Ressources Inhumaines ». Cette expression est très redondante et témoigne de divers problèmes internes : manque de communication, manque de reconnaissance, mutations forcées, etc.

Le temps des entreprises « paternalistes » est bel et bien révolu, néanmoins, il s’agit d’un modèle de fonctionnement et de respect mutuel qui devrait plus que jamais être à l’ordre du jour. Etant donné que la plupart des salariés pensent qu’ils ne sont pas écoutés, ou pire, mal compris, il est évident que les modes de management dit « intégrés » provoquent une démotivation générale des troupes. Il faut donc revenir à ce que l’on appelle « un cercle vertueux d’entente ». A savoir, pratiquer l’écoute active.

L’écoute active est une technique de la PNL (Programmation Neurolinguistique) qui est plus qu’utile pour les managers. Lorsque l’on parle avec un collaborateur, la déperdition d’information est importante. Le manager peut être distrait, occupé par un autre sujet, ou tout simplement, il peut penser à ce qu’il va répondre. L’écoute active est une technique d’accompagnement qui permet aux collaborateurs de s’exprimer, cela fonctionne aussi avec des supérieurs hiérarchiques, cela permet de mettre en place une ambiance de travail ou chacun se sent écouté. Le manager peut, grâce à cette technique, mettre en place une atmosphère bienveillante où tous les collaborateurs se sentent reconnus. Les interactions créées grâce à l’écoute active permettent d’approfondir, de clarifier et de libérer des informations.

« L’écoute active, c’est d’abord créer une atmosphère de bienveillance et d’intérêt à travers l’expression verbale, le ton de la voix (le para-verbal), le langage corporel (le non-verbal). Il faut rester neutre, laisser de côté ses propres points de vue et donc accepter l’autre de façon inconditionnelle. » Carl Rogers

L’entreprise demande aux managers d’apporter des solutions, de maîtriser des savoirs, de faire des discours, mais malheureusement, on ne leur demande que peu souvent d’écouter. Or, ce manque omnipotent, présent et ressenti par un grand nombre de salariés dans bien des entreprises, est une source de frustration qui rejaillit bien évidemment sur leur implication personnelle, leur motivation et donc leur productivité.